FAQ
businessmotors® – Managementberatung
Häufig gestellte Fragen
Erfahren – was von Interesse ist
Nachweis Systematischer Margenverluste
Überall dort, wo „Menschen“ an Projekten arbeiten, an Meetings teilnehmen, kalkulieren, produzieren, budgetieren, verhandeln oder Produkte und Werbemittel gestalten, beeinflussen unreflektierte Bewertungsprozesse ihre Entscheidungen und Verhaltensweisen. Effekte der Verlustaversion sind in jedem Unternehmen und in jedem Geschäftsalltag fest verankert.
Aus der Verlustaversion resultierende Margeneffekte verhalten sich ähnlich kalkulierten Rabatten nach denen man beim Einkauf nicht fragt. Ungenutzt, bleiben sie einfach liegen. Zum Tragen kommen sie in anspruchsvollen Unternehmenssituationen. Spätestens dann ist es gut zu „Wissen, wo nach was liegt“.
Aus der Verlustaversion resultierende Margeneffekte sind der Wirkungsweise „systematischer Fehlerabweichungen“ vergleichbar. Weniger der Einzelfall, sondern auf das Geschäftsjahr bezogene Kumulationseffekte machen die Zahlen groß.
Zusammen mit Prof. Dr. Michael Kempe von der Hochschule Hannover haben wir eine webbasierte Onlinebefragung entwickelt, um Verlustaversion und durch sie verursachte Margenverluste sichtbar zu machen. Befragt werden vertriebs- und einkaufsverantwortliche Mitarbeitende weltweit. In kleineren Unternehmen erfolgt der Nachweis in Experten-Workshops auf Basis qualifizierter Abschätzungen.
Verhaltensökonomie (Behavioral Economics) ist als Wissenschaftsdisziplin nicht neu. Meist steht das kundenseitige Kaufentscheidungsverhalten und dessen Beeinflussungsmöglichkeit im Zentrum des Interesses. Wir haben unseren Fokus auf das „verkaufende“ Unternehmen erweitert. Diese Perspektive ist neu. In unseren Befragungen und Workshops haben wir Effekte der Verlustaversion bislang regelmäßig nachweisen können. Das bedeutet, dass ihre Wirkungsweisen in den Unternehmen unserer Kunden entweder nicht bekannt waren oder unzureichend eingeschätzt wurden. In beiden Fällen helfen wir gern.
Geschäftsentwicklungen
Die Beraterfamilie ist groß. Unser Schwerpunkt liegt in der Gestaltung marktgerichteter Maßnahmen, dem frühzeitigen Anpassen des operativen Tagesgeschäfts als Grundlage erfolgreicher Turnarounds und natürlich dem Steigern von Margen.
Es gibt nur wenige Beratungsunternehmen, die aus der Verlustaversion resultierende Effekte im Geschäftsalltag messen können. Beim Nachweis systematischer Margenverluste in Verkaufsprozessen gehen wir branchenweit voraus.
Vertrauen und Wertschätzung sind für Reviews von besonderer Bedeutung. Stehen diese auf festem Fundament, sind die mit professionellen Reviews erreichbaren Ziele nahezu unbegrenzt. Keine Verbandstagung erreicht vergleichbare Ehrlichkeit und Effektivität. Befreit vom „Zwang zum Positiven“ werden Situationen und Planungen offen diskutiert. Die eine Seite kennt das Unternehmen gut, die andere Seite blickt vom Tellerrand. Gemeinsam werden Ideen gefunden, Lösungen entwickelt und Maßnahmen umgesetzt.
Kostensenkung
Produktbezogen sind 5 bis 10% gewöhnlich drin, 15% bei intensiver Zusammenarbeit und Einbezug aller Unternehmensbereiche. Die in technisch orientierten Branchen bekannte Zielsetzung „Herstellkosten minus 30 Prozent (HK–30)“ kommt unserer Erfahrung nach fast nur bei Neuentwicklungen vor und setzt dann mitunter Produktionsverlagerungen oder sogar den Wechsel von Produktionsstandorten voraus.
Nicht die Suche nach dem großen Einzeleffekt bringt den Erfolg, sondern in der Anzahl tatsächlich umgesetzter Einzelmaßnahmen liegt das Geheimnis erfolgreicher Kostensenkungsprojekte. Dazu müssen sie kalkulatorische Zusammenhänge bereichsübergreifend erkennen und bewerten können. Das ist unsere Stärke.
Studien
Neben einer Vielzahl von Einflüssen kommt es insbesondere auf die Art der Fragestellungen an. Befragte dürfen in ihrem Urteil nicht durch Wortwahl und Satzstellung beeinflusst werden. Priming- und Framingeffekte stehen dem entgegen. Sie zu verhindern ist herausfordernd. Die richtige Fragenformulierung ist eine Kunst. Auch müssen Fragen so gestellt werden, dass mit den Antworten etwas angefangen werden kann. Allein mit der „Erkenntnis“, dass Kunden mit der Qualität eines Produktes unzufrieden sind, ist noch nichts gewonnen. Erst mit nachgestellter Frage nach gewünschten Veränderungen können Maßnahmen geplant und eingeleitet werden.
Produktmanagement
Nein. Um Produkte erfolgreich zu führen, braucht es detaillierte Einblicke und die zur Lösung von Zielkonflikten erforderliche Erfahrung und Kompetenz. Ob diese der Geschäftsleitung, einem eigens dafür eingestellten Produktmanager oder einem produktverantwortlich benannten Konstrukteur zugeschrieben werden, ist von untergeordneter Bedeutung. Da kommt es eher auf das vom Organigramm unabhängige Beherrschen erforderlicher Analyse- und Maßnahmentools an. Und hier ist in den meisten Fällen deutlich Luft nach oben. Agil hin oder her.
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